Zeitschrift


Nachhaltige Entwicklung

 

Heft 2/98

Hrsg: LpB

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Inhaltsverzeichnis


Eine besonders bedeutsame Akteursgruppe

Nachhaltigkeit als unternehmerische Aufgabe1

Die Bedeutung von Nachhaltigkeit für die langfristige Existenzsicherung von Unternehmen

Von Rudi Kurz


Die Orientierung von Unternehmen an Nachhaltigkeitszielen - gesellschaftlich von strategischer Bedeutung - heißt keinesfalls Wettbewerbsnachteile in Zeiten der Globalisierung. Neben Zuwächsen an Effizienz vor allem in der Ressourcennutzung bedeutet die Orientierung an Nachhaltigkeit eine Verbesserung der Wahrnehmungsfähigkeit, der Anpassungsfähigkeit, der Gestaltungsfähigkeit durch Teilnahme am gesamtgesellschaftlichen Diskurs - altes Voraussetzungen für eine dauerhafte Überlebensfähigkeit von Unternehmen.
Red.

 

Die strategische Bedeutung der Unternehmen

Nachhaltige Entwicklung ist ein gesellschaftlicher Suchprozeß nach einem Lebens- und Wirtschaftsstil, der nicht zu Lasten der Lebenschancen zukünftiger Generationen geht. Der Erfolg dieses Suchprozesses hängt davon ab, ob die Einbeziehung und Mitwirkung möglichst vieler Akteure und Akteursgruppen gelingt. Eine gesellschaftlich und ökologisch besonders bedeutsame Akteursgruppe sind die Unternehmen wegen der

  • unmittelbaren Effekte der von ihnen getroffenen Entscheidungen über Produktgestaltung und Produktionstechnik (z.B. Emissionen, Abfälle);

  • indirekten Effekte (z. B. auf die gesellschaftliche Akzeptanz von Nachhaltigkeitszielen);

  • Sozialisationsfunktion (Lernort Unternehmen).

Während die Bedeutung einer aktiven und offensiven Rolle der Unternehmen im Prozeß der nachhaltigen Entwicklung außer Zweifel steht, wird kontrovers diskutiert,

  • ob Unternehmen, die unter Wettbewerbsdruck stehen, überhaupt relevante Verhaltensspielräume haben, um Entscheidungen an (ethischen) Postulaten wie der Nachhaltigkeit auszurichten;

  • welche Anreize und Motive Unternehmen veranlassen könnten, Verhaltens Spielräume tatsächlich zu nutzen;

  • ob es politische Möglichkeiten gibt, die Handlungsspielräume auszuweiten und/oder die Anreize zu deren Nutzung zu stärken;

  • welche Maßstäbe herangezogen wer den können, um den Beitrag eines Unternehmens zu nachhaltiger Entwicklung zu bestimmen.

In einer marktwirtschaftlichen Ordnung können Unternehmen ihre Existenz langfristig nur sichern, wenn sie Gewinne er zielen. Gewinnerzielung ist nicht gleichbedeutend mit kurzfristiger Gewinnmaximierung, sondern umfaßt auch die langfristige Existenzsicherung. Diese erfordert strategische Entscheidungen, die nicht durch Rahmenbedingungen und Wettbewerbszwänge vorbestimmt sind, sondern die eigentliche gestalterische Aufgabe des Unternehmers ausmachen. Hier bestehen Freiheitsgrade und damit potentielle Handlungsspielräume für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Daran ändert sich auch durch die Verschärfung des Wettbewerbs nichts, die sich gegenwärtig unter den Schlagworten Globalisierung und Shareholder Value vollzieht.

Abb. 1 : Ökologischer Handlungsdruck auf das Unternehmen

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Sind Globalisierung und Shareholder Value ernsthafte Hindernisse?

Globalisierung bedeutet Verschärfung des Wettbewerbs aufgrund des Wegfalls von Marktzutrittsschranken hoheitlicher Art (Regulierungen) und/oder ökonomischer Art (z. B. hohe Transportkosten). Etablierte Unternehmen geraten dadurch unter verstärkten Anpassungs- und Innovationsdruck. Ihre kurzfristig defensiven Reaktionen richten sich primär auf Kostensenkungen. Gefährdet sind dadurch alle Investitionen in die Zukunft und damit auch die Auseinandersetzung mit Fragen der nachhaltigen (Unternehmens-)Entwicklung. Nachhaltigkeit hat deshalb nur in Unter nehmen eine Chance, die grundsätzlich willens und fähig sind, verschärftem (globalem) Wettbewerbsdruck offensiv zu begegnen. Für sie bedeutet Globalisierung "nur", noch konsequenter in die In novations- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens zu investieren. Shareholder Value ist nicht identisch mit Gewinnmaximierung, sondern verlangt einen möglichst hohen Ertrag für die Anteilseigner aus ihrer Anlage. Der Er trag setzt sich zusammen aus den (jährlichen) Gewinnausschüttungen und aus dem Wert des Unternehmens (z. B. Aktienkurse). Letzterer hängt nicht allein von den aktuellen Gewinnausschüttungen ab, sondern auch von den langfristigen Potentialen (Gewinnerwartungen). Investitionen in die Zukunft des Unternehmens schmälern zwar den aktuellen Gewinn, können aber dennoch zu einem Anstieg der Aktienkurse führen und sind daher mit Shareholder Value kompatibel. Gerade um den Shareholder Value zu sichern und zu mehren, wird die Pflege der Beziehungen zwischen externen Anspruchsgruppen, den sogenannten Stake holdern, immer wichtiger (vgl. Abb. 1).

Statt nachgeschaltetem Umweltschutz . . .

Die betriebswirtschaftliche Diskussion um Nachhaltigkeit begann in den 80er Jahren praxisorientiert und pragmatisch mit der Frage, wie sich Umweltbelastungen aus der betrieblichen Leistungserstellung vermindern lassen - möglichst ohne Zusatz kosten, besser noch bei gleichzeitiger Verbesserung der Rentabilität. Inzwischen liegen zahlreiche Publikationen vor, in denen erfolgreiche Fallbeispiele dokumentiert sind, die in der Praxis zu Umweltentlastung und Kostensenkung geführt haben (vgl. z. B. Winter 1993, Hopfenheck 1996, Gege 1997). Hier kann nur ein kurzer Überblick gegeben werden. Grundsätzlich stecken in allen unternehmerischen Aktionsfeldern Potentiale für Verbesserungsmaßnahmen (vgl. Abb.2).

Abb. 2: Aktionsfelder umweltbewußter Unternehmensführung im Überblick

Unternehmensführung

Strategische Planung Organisation  Controlling
Forschung & Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Wertstoff-
management

Eine erste Stufe des betrieblichen Umweltschutzes, die zunächst als akute Gefahrenabwehr und als Reaktion auf staatliche Gebote und Verbote dominierte, ist gekennzeichnet durch nachgeschaltete Maßnahmen (end-of the-pipe-Technologien) wie Kläranlagen und Luftfilter. Umweltschutz als "Krisenmanagement" hat allerdings den entscheidenden Nachteil, daß er in aller Regel erhebliche Zusatz kosten verursacht, ohne daß das Unter nehmen daraus irgendwelche Vorteile ziehen kann. Immerhin hat diese Art des Umweltschutzes gesamtwirtschaftlich aber zu einer prosperierenden Umweltschutzindustrie geführt.

... produktionsintegrierter Umweltschutz

Auf einer zweiten Stufe des betrieblichen Umweltschutzes steigen die Chancen, auch Kostensenkungspotentiale zu er schließen. Der produktionsintegrierte Umweltschutz zielt darauf, den Produktionsprozeß so zu verbessern, daß Emissionen und Abfälle weitgehend vermieden wer den und damit die Notwendigkeit von (teurem) nachgeschaltetem Umweltschutz entfällt. Ansatzpunkte dafür sind z. B.:

  • Entwicklung: Durch Vereinfachung des Produkts sowie frühzeitige Abstimmung von Produktgestaltung und Produktionsverfahren lassen sich (material und energie-)aufwendige Produktionsverfahren vermeiden, Ausschußquoten senken.

  • Anlagenhersteller: Soweit die ökologische Effizienz des Produktionsprozesses von den Maschinenherstellern ab hängt, kann das Unternehmen versuchen, diese zu Verbesserungen anzuregen.

  • Erhöhung der Energieeffizienz, z. B. durch Kraft-Wärme-Kopplung, Abwärmenutzung, Wärmerückgewinnung. Durch Umschichtung im Energie-Mix zugunsten emissionsarmer Energieträger (Erdgas) bzw. Nutzung regenerier barer Energiequellen (Wasser-, Solarenergie) können (bei gegebenem Energieverbrauch) die Emissionen gesenkt werden.

  • Abfallminimierung und -wiederverwertung: Einführen geschlossener Stoffkreiskläufe im Unternehmen (z. B. für Kühl- und Schmiermittel). Soweit dies nicht gelingt, erhöht die sortenreine Sammlung von Abfällen (z. B. für Altmetall, Glas, Kunststoffe) die Chancen eines ökologisch und ökonomisch sinn vollen externen Recycling.

  • Beschaffungspolitik: Schrittweise Substitution stark umweltbelastender

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und Vorprodukte. Mit der Formulierung von Beschaffungsrichtlinien und der Forderung nach Sicherheitsdatenblättern, Unbedenklichkeitsnachweisen und ökologischen Daten zur Vorproduktion wird den Lieferanten Anpassungsbedarf bei deren Produkten signalisiert.

  • Verbesserung der Prozeßsteuerung und laufende Wartung von Meß- und Regeltechnik, um einen ökologisch optimalen Prozeßablauf im Normalbetrieb zu gewährleisten.

  • Arbeitsschutz und Arbeitsplatzsicherheit: Selbstverständlicher Teil des betrieblichen Umweltschutzes muß der Schutz der Arbeitnehmer vor Belastungen durch Abgase, Lärm, Gefahrstoffe oder Strahlung sein. Vielfach sind Arbeitnehmer die ersten, die gesundheitsgefährdenden Stoffen unmittelbar aus gesetzt sind (z. B. Asbestfasern, Staub).

Produkte, die weniger umweltbelastend sind ...

Auf einer dritten Stufe wird das Produkt und die Produktpalette zum Gegenstand ökologischer Verbesserung gemacht. In einigen Branchen (z. B. der Chemischen Industrie oder der Verpackungsherstellung) sind gerade die Produkte die eigentlich umweltbelastende "Emission". Als erster Schritt können die gegebenen Produkte und ihre Verpackung weniger umweltbelastend gestaltet werden. Im nächsten Schritt müssen stark umweltbelastende Produkte ersetzt werden durch weniger schädliche Substitute, um zu einem zukunftsfähigen Produktportfolio zu gelangen. Dieser Schritt kann auch durch Umweltgütezeichen (Blauer Engel, EU Blume) absatzwirksam genutzt werden. Durch frühzeitige umweltbezogene Innovationen, die zentrale Eigenschaften der Produkte betreffen, kann verhindert wer den, daß der ökologische Strukturwandel das Unternehmen in die Krise stürzt.

... sowie Problemlösungen statt Produkte

Auf einer vierten Stufe steht schließlich die gezieltere Ausrichtung der Produkte an den Bedürfnissen der Kunden - die so genannte Funktionsorientierung - im Mittelpunkt. Hier geht es darum, das Unter nehmen neu zu positionieren - durch Problemlösungen, die es erlauben, bestimmte Bedürfnisse (Ernährung, Mobilität, Kommunikation etc.) mit möglichst wenig Güterproduktion zu befriedigen. Bei einer gezielten Strategie des Verzichts auf Güterproduktion wird beispielsweise die Stromproduktion durch Energiesparmaßnahmen ersetzt. Es werden neue, intelligente Nutzungskonzepte entwickelt, z. B. Leasing-Modelle oder Carsharing. Möglicherweise geht dies zu Lasten des Umsatzwachstums, langfristig kann aber die Rentabilität des Unternehmens gesichert werden.

Entscheidende Einsichten in die Möglichkeiten einer Unternehmenspolitik, die an Funktionen statt an einzelnen Gütern ausgerichtet ist, wurden in der Energiedebatte gewonnen. Das in den USA entwickelte Prinzip des Least-Cost Planning (LCP) ist ein Beispiel dafür, wie betriebs- sowie gesamtwirtschaftliche Rationalität und Umweltschutz auf einen Nenner gebracht werden können. LCP ist eine integrierte Betrachtung der Angebots- und der Nachfrageseite des Energiesektors, d. h. die Energieversorgungsunternehmen versuchen, vor einer Ausweitung ihres Angebots (z.B. durch den Bau eines neuen Kraftwerks) bei ihren Kunden alle Energieeinsparmaßnahmen zu realisieren, deren Kosten unter denen der sonst notwendigen Erweiterungsinvestition liegen. Als konkrete Maßnahmen zur Erschließung von Einsparpotentialen kommen z. B. in Betracht: Informations- und Beratungsprogramme, Anreizsysteme (z. B. Auszahlung von Prämien beim Kauf effizienter Geräte), Einspar-Contracting (Energiedienstleister finanziert, projektiert und investiert für den Nutzer).

Mitarbeiterschulung und geeignete Organisationsstrukturen

Damit betrieblicher Umweltschutz über isolierte Einzelmaßnahmen hinauskommt, muß er systematisch in die Unternehmensführung integriert werden. Für jeden einzelnen Mitarbeiter muß klar erkennbar sein, daß Umweltschutz wesentlicher Teil des unternehmerischen Zielsystems ist und welche Anforderungen sich daraus für sein Tätigkeitsfeld ergeben. Mitarbeiterschulung und eine geeignete Organisationsstruktur sind Grundbedingungen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß. Dokumentiert wird dies durch ein Öko-Controlling, das Stoff- und Energie ströme erfaßt und bewertet. Diese Zahlen sind einerseits Grundlage, um Schwach stellen zu erkennen und damit für die Schwerpunkte weiterer Verbesserungsmaßnahmen; sie sind andererseits Grundlage für die externe Kommunikation mit Stakeholdern. Einen wesentlichen Anreiz für die Durchführung eines Umwelt-Controlling stellen die EG-Öko-Audit-Verordnung von 1993 (EG-VO 1836/93, Neufassung 1997) und die internationale Norm ISO 14.001 dar, die es den Unternehmen ermöglichen, den hohen Standard ihrer Umweltschutzorganisation auch nach außen zu dokumentieren.

Maßstäbe für nachhaltige Unternehmensentwicklung

Parallel zum praxisgeprägten Suchprozeß nach umweltverträglicheren Produktionsverfahren und Produkten hat sich eine eher theoretisch-konzeptionell ausgerichtete Diskussion entwickelt, die das Unter nehmen als Akteur in der gesellschaftlichen Auseinandersetzung um nachhaltige Entwicklung begreift, dessen Handlungsmöglichkeiten, Chancen und Risiken analysiert. Um die Frage zu beantworten, ob ein Unternehmen "nachhaltig" wirtschaftet, sind zunächst geeignete Meßkonzepte und Indikatoren erforderlich.

Gesellschaftliche Nachhaltigkeitsziele können nur einen groben Maß Stab abgeben

Ein Ansatz könnt sein, gesellschaftliche Nachhaltigkeits- bzw. Reduktionsziele ohne weitere Differenzierung auf einzel ne Unternehmen zu übertragen, z. B.:

Eine Reduktion der CO2-Emissionen um 25 % innerhalb von 15 Jahren würde demnach verlangen, daß jedes einzelne Unternehmen seine emittierte Menge in diesem Ausmaß reduziert.

Eine Reduzierung des Flächenverbrauchs auf Null (vgl. BUND/Misereor 1996) bzw. auf 10 % der heutigen Versiegelungsrate bis 2010 (vgl. Enquete Kommission 1997) hieße, daß jedes Unternehmen sich darauf einstellen muß, mit der gegebenen Gewerbefläche aus zukommen.

Dieser schematische Ansatz hat offen sichtlich nur sehr begrenzte Aussagekraft, weil er Strukturänderungen nicht berücksichtigt. Gesellschaftliche Nachhaltigkeitsziele können nur eine grobe Orientierung für die Beurteilung der Nachhaltigkeit von Unternehmen sein; sie zur Norm zu erheben, wäre ökonomisch und ökologisch kontraproduktiv.

Die Ressourcenproduktivität erhöhen

Ein weit verbreiteter Maßstab für Nachhaltigkeit ist die (Erhöhung der) Ressourcenproduktivität, d.h. des Outputs pro eingesetzter Ressourceneinheit (z.B. Nutz wärme pro Tonne C02-Emmission, Fahr strecke pro Liter Benzin). Es wird also nicht auf den absoluten Ressourcenverbrauch abgestellt, sondern auf die Effizienz der Ressourcennutzung. Da sich Erhöhungen der Ressourcenproduktivität auch im Zuge der routinemäßigen Modernisierung der Produktionsanlagen einstellen, ist die Erhöhung der Ressourcenproduktivität als Maßstab nachhaltiger Unternehmenspolitik nur bedingt tauglich. Eine gestiegene Ressourcenproduktivität kann nicht zu verlässig Aufschluß über den Grad der Ausschöpfung unternehmerischer Handlungsspielräume für nachhaltige Entwicklung geben.

Gute ökologische Managementpraktiken als Maßstab?

Statt auf die letztlich nicht normierbaren Ergebnisse der betrieblichen Leistungserstellung abzustellen, kann nachhaltige Unternehmensentwicklung auch durch Struktur- und Verhaltenskriterien charakterisiert werden. Grundlage dieses Ansatzes sind allgemeine Erkenntnisse über Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen, die zu guten ökologischen Ergebnissen führen. Soweit diese im Unternehmen realisiert werden, gilt dann die Vermutung, daß die sich einstellenden Ergebnisse (Faktoreinsatz, Output) die ökologischen Möglichkeiten des Unternehmens ausschöpfen. Zu prüfen ist daher, inwieweit ein Unter nehmen solchen Regeln und Handlungsmaximen folgt. Voraussetzung für die Brauchbarkeit dieses Ansatzes ist, daß sich allgemein gültige Regeln identifizieren lassen. Aus der kaum noch überschaubaren Vielzahl solcher Empfehlungen und Regeln seien hier nur einige genannt:

  • Einsatz der best available technology zur Reduzierung der Stoff-/Energieströme und Risiken.

  • Verringerung des Einsatzes von nicht erneuerbaren Ressourcen und über nutzten erneuerbaren Ressourcen (qualitative Veränderung der Stoff-/Energie ströme durch Substitution).

  • Funktionsorientierung (Problemlösungen für grundlegende Bedürfnisfelder) statt Fixierung auf ein bestimmtes materielles Produkt (Vermeidung von Stoff und Energieströmen).

  • Ausrichtung der Kommunikationspolitik auf Dialog (auch) mit ökologischen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) statt Einweg-Kommunikation (Werbung).

  • Schulung und Einbeziehung der Mitarbeiter in nachhaltige Unternehmensentwicklung, weil dies zugleich Motivations- und Innovationspotentiale frei setzt.

  • Einrichtung eines Umweltmanagementsystems und regelmäßige Überprüfung, ob dieses geeignet ist, die Umweltziele des Unternehmens zu erreichen (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß).

Die Probleme einer Beurteilung nachhaltiger Unternehmensentwicklung mit Hilfe solcher Struktur- und Verhaltensmerk male liegen vor allem darin, daß eine Zuspitzung auf wenige, wirklich wesentliche Merkmale bislang nicht gelungen ist und daß es sich um nur schwer quantifizierbare Merkmale handelt, die nicht genügend trennscharf zwischen nachhaltiger und nicht bzw. weniger nachhaltiger Unternehmensentwicklung unterscheiden.

Umfassende Kennzahlensysteme oder was "nachhaltig" ist, erweist sich im ökologischen Wettbewerb

Weil jeder einzelne Indikator spezifische Schwächen aufweist, wird versucht, durch mehrdimensionale Kennzahlensysteme ein ausgewogenes Bild zu gewinnen und zu dokumentieren, inwieweit Nachhaltig keit die Unternehmensaktivität insgesamt prägt. Dazu werden Indikatoren aus drei Bereichen herangezogen:

  • Produktionsprozeß (Input-Output-Analyse)
  • Managementsystem (Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses)
  • Produkt (Produktverantwortung von der Wiege bis zur Bahre).

Auch dieser Ansatz ist mit einer Reihe von Problemen behaftet (z. B. Repräsentativität, Gewichtung, Kosten), die noch weit gehend ungelöst sind. Die bisherige Diskussion hat gezeigt, daß branchenspezifische Differenzierungen insbesondere dann notwendig sind, wenn die Kennzahlen als Grundlage für Benchmarking dienen sollen. Die Kennzahlen helfen den Unternehmen dann, eigene Schwachstellen zu erkennen und regen den ökologischen Wettbewerb an. Was "nachhaltig" ist, erweist sich im ökologischen Wettbewerb. Nachhaltigkeit ist keine feststehende Zielmarke, sondern ein moving target.

Fazit: Es gibt keinen einfachen, eindimensionalen Maßstab für nachhaltige Unternehmensentwicklung. Nachhaltigkeit verlangt von den Unternehmen primär einen Beitrag zur "Effizienzrevolution"; die Nachhaltigkeitsdiskussion würde jedoch in unzulässiger Weise verkürzt, wenn nicht weitere Aspekte mit berücksichtigt werden, insbesondere die Position des Unternehmens im ökologischen Wettbewerb (ermittelt durch geeignete Kenn zahlen).

Nachhaltigkeit als Impuls für die Unternehmensentwicklung

Die Beteiligung am gesellschaftlichen Suchprozeß nach nachhaltigen Entwicklungspfaden kann für ein Unternehmen über kurzfristig realisierbare und berechenbare Kostenvorteile hinaus strategische Vorteile bringen, vor allem die Lernfähigkeit verbessern und damit zur langfristigen Existenzsicherung beitragen. Als Elemente der Lernfähigkeit werden im folgenden Wahrnehmungsfähigkeit, Anpassungsfähigkeit (an veränderte Umfeldbedingungen), Gestaltungsfähigkeit (Einflußnahme auf Umfeldbedingungen) diskutiert.

Wahrnehmungsfähigkeit: Die Existenz je des Unternehmens hängt davon ab, ob es über Antennen verfügt, die grundlegende Veränderungen seines Umfelds frühzeitig erfassen und damit Zeit für Anpassung bzw. kreative Gestaltung verschaffen. Dazu müssen auch weiche Faktoren (Einstellungen, Ängste, Leitbilder) beachtet und schwache Signale aufgenommen werden, die (noch) kaum wahrnehmbar sind. Um kritische Außensichten aufnehmen zu können, müssen Sensoren und Frühwarnsysteme entwickelt werden, muß z. B. die Kommunikationspolitik von Einweg-Kommunikation auf Dialog um orientiert werden. Nachhaltigkeit ist ein, Beispiel für einen grundlegenden gesellschaftlichen und kulturellen Veränderungsprozeß. Die Nachhaltigkeitsdiskussion kann daher genutzt werden, um die Wahrnehmungsfähigkeit als Grundvoraussetzung für eine lernende Organisation zu schärfen.

Wahrnehmungsfähigkeit ist nicht nur nach außen gerichtet, sondern umfaßt auch die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung und Selbstbeschreibung. Erfahrungen mit der Erstellung von betrieblichen Ökobilanzen haben gezeigt, wie wenig Unter nehmen vielfach mit den Stoff- und Energieströmen vertraut sind, die von ihnen ausgelöst werden. Ein rein monetär aus gerichtetes Wahrnehmungssystem (Betriebliches Rechnungswesen) hat diese Dimension in der Vergangenheit nahezu vollständig ausgeblendet. Anpassungsfähigkeit: Die Auseinandersetzung mit nachhaltiger Entwicklung kann die Fähigkeit des Unternehmens zu (rascher) Anpassung an exogene Veränderungen der Umfeldbedingungen erhöhen, d.h. ein Impuls für Innovation und Organisationsentwicklung sein. Dies läßt sich wie folgt begründen:

  • Grundlage der Unternehmensentwicklung ist eine Vision von der Zukunft des Unternehmens. Dazu bedarf es eines Bildes von der Zukunft und von der Rolle, die das Unternehmen darin wahrnehmen soll. Das gesellschaftliche Leitbild "Nachhaltigkeit" fordert diese grundlegende Orientierung des Unternehmens heraus und ist daher ein geeigneter Prüfstein für die Vertretbarkeit und Tauglichkeit eines bestehen den Unternehmensleitbildes und seines Beitrags zur Befriedigung grundlegender Bedürfnisse.

  • Organisationsentwicklung setzt Lernfähigkeit voraus. Erhaltung und Training der Lernfähigkeit ist daher eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung (lernen zu lernen). Dies ist im Unternehmen nicht als abstrakte Übung, sondern nur als Verarbeitung relevanter gesellschaftlicher und kultureller Entwicklungen vorstellbar. Da durch profitiert die Unternehmenskultur von der gesellschaftlichen Dynamik. Die Adaption neuer gesellschaftlicher Herausforderungen hilft, interne Widerstände zu überwinden und er schließt aktuelle Quellen der Mitarbeitermotivation (die sich im kulturellen Wandel verändern). Es können neue Kommunikationsformen und -kanäle erprobt und Lösungsstrategien für neue Konfliktfelder entwickelt werden.

Ansatzpunkte, um Nachhaltigkeit als unternehmerischen Entwicklungsimpuls zu nutzen, bieten sich in nahezu allen Aktionsfeldern des Unternehmens. Sie reichen von der (partizipativen) Erarbeitung von Umweltleitlinien über Veränderung von Organisationsstrukturen bis hin zum Personalmanagement (Schulung, Anreizsystem).

Gestaltungsfähigkeit: Die Teilnahme am Nachhaltigkeitsdiskurs stärkt die Fähigkeit des Unternehmens, selbst auf Veränderungen seines Umfelds Einfluß zu nehmen:

  • auf das Bild des Unternehmens (und seiner Produkte) in der Wahrnehmung der Stakeholder: Der Nachhaltigkeitsdiskurs bietet Gelegenheit, wenig wahrgenommene Aspekte der Unternehmensaktivität hervorzuheben, gezielt Vorurteile abzubauen, Ansprüche durch Aufklärung über (kurzfristige) Sachzwänge zu korrigieren. Soweit dies gelingt, wird die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gestärkt, Vertrauenskapital aufgebaut und damit in den (im materiellen) Wert des Unternehmens investiert. Positive Effekte sind längerfristig allerdings nicht ohne konkretes

Handeln (nachhaltige Praxis) möglich; auch ein Imagetransfer z. B. durch Kooperation mit einem Umweltschutzverband kann lediglich flankierende Funktion haben,

  • auf Präferenzen und Lebensstil von Konsumenten: Die Präferenzen der Konsumenten sind nicht "autonom", sondern durch unternehmerische Aktivität gestaltbar. Im Nachhaltigkeitsdiskurs kann es gelingen, sie von der Unvertretbarkeit bestimmter Formen der Bedürfnisbefriedigung zu überzeugen und dadurch die Marktchancen für die eigenen (Substitut-)Produkte zu verbessern.

  • durch Koalitionen mit Akteuren, die gleichgerichtete Interessen verfolgen und Beteiligung am Aufbau von Netz werken mit anderen (nachhaltigen) Unternehmen derselben Branche (Qualitätsgemeinschaft), mit Lieferanten und Kunden (Lösung eines ökologischen Problems an der kostengünstigsten Stelle in der Prozeßkette), mit Stakeholdern (um regionales Wirtschaf ten zu stärken, Transport- und Verkehrsströme zu reduzieren), mit Unternehmensverbänden (um eine Veränderung der Rahmenbedingungen herbei zuführen).

  • auf hoheitlich gesetzte Rahmenbedingungen (Gesetze, Nationaler Umwelt politikplan etc.), die als verbindlicher Fixpunkt nachhaltiger Unternehmensentwicklung wichtig sind und dem einzelwirtschaftlichen Verbesserungsprozeß Orientierung geben.

Selbst wenn nachgewiesen werden kann, daß nachhaltige Entwicklung einem Unternehmen Vorteile bringt, ist nicht sicher gestellt, daß dazu notwendige Veränderungen sich im Unternehmen durchsetzen. In jedem Unternehmen treffen eine Vielzahl von Gruppen mit unterschiedlichen Interessen aufeinander (Kapital eigner, Management, Arbeitnehmer, externe Anspruchsgruppen), die sich zu entwicklungshemmenden Konstellationen und Koalitionen verbinden können. Solche (internen) Blockaden können aufgelöst oder zumindest aufgelockert werden, wenn eine gemeinsame externe Bedrohung sichtbar wird und/oder wenn es gelingt, eine gemeinsame positive Zukunftsvision zu entwickeln. Nachhaltigkeit enthält Elemente von beidem und ist insofern eine fruchtbare Idee zur Überwindung von Entwicklungshemmnissen im Unter nehmen.

Lern- und Innovationsfähigkeit als Überlebensbedingung

Unternehmen verfügen über Handlungsspielräume, die sie zur Unterstützung von nachhaltiger Entwicklung nutzen können, ohne daß die Ertragskraft leidet. Die Unternehmen können zudem das Ausmaß der Handlungsspielräume beeinflussen. Sie sind für die Schaffung der Verhaltensspielräume, die sie für nachhaltige Entwicklung benötigen, mitverantwortlich. Ein wichtiger Beitrag der Unternehmen zu nachhaltiger Entwicklung besteht in der Erhöhung der Ressourcenproduktivität.

Erhöhte Ressourcenproduktivität beschreibt den möglichen und für die Unter nehmen vorteilhaften Beitrag zu nachhaltiger Entwicklung jedoch nicht vollständig. Es bestehen weitergehende Handlungsspielräume.

  • Unternehmensintern: Strategische Neuausrichtung des Unternehmens, die nicht nur zu Effizienzsteigerungen, sondern auch zu einem absoluten Rück gang der Stoff- und Energieströme führt. Für den dazu erforderlichen Verbesserungs- und Innovationsprozeß können Handlungsmaxime und Kenn zahlen Orientierung bieten.

  • Unternehmensextern: Beteiligung am gesellschaftlichen Diskurs über Nachhaltigkeit (um die Rahmenbedingungen für nachhaltiges Wirtschaften zu verbessern) und Auseinandersetzung mit einzelnen Stakeholdern (z. B. zugunsten von nachhaltigen Konsum mustern).

Je besser es einem Unternehmen gelingt, das Nachhaltigkeitsthema zur Erhöhung seiner Innovationsfähigkeit zu nutzen und daraus strategische Vorteile zu ziehen, um so nachhaltiger wird es an Nachhaltigkeit interessiert bleiben und sich am gesellschaftlichen Diskurs aktiv und offen siv beteiligen. Aktive Beteiligung der Unternehmen an der Suche nach Wegen zu nachhaltiger Entwicklung ist dann nicht nur normative Forderung, sondern aus rationalen Erwägungen zu erwarten. Diese richten sich nicht auf unmittelbare Gewinnsteigerung, sondern dienen der Existenzsicherung des Unternehmens durch Verbesserung seiner Kernkompetenz: der Lern- und Innovationsfähigkeit. Nicht erwartet werden darf, daß die Unternehmen insgesamt Motor der gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsdiskussion sein werden, sehr wohl aber interessierte und engagierte Mitwirkende - solange das Thema gesellschaftliche Relevanz hat. Sollte das Thema von der gesellschaftlichen Agenda verschwinden, hält auch die unternehmerische Praxis nicht stand. Von außen kann Nachhaltigkeit als strategisch relevantes Thema in den Unternehmen am besten dadurch gestärkt werden, daß das öffentliche Interesse an diesem Thema über intellektuelle Zirkel hinausdringt und sich auch durch wirtschaftliche Krisen nicht in den Hintergrund drängen läßt. Nachhaltigkeit kann zum Kristallisationspunkt von (technischen, sozialen, institutionellen) Innovationen und damit positi ver Standortfaktor werden.

 

Anmerkungen

1) Die folgenden Ausführungen basieren im wesentlichen auf Kurz (1998), Kurz/Volkert (1997), Kurz/Spiller (1994).

 

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Ungenutzte Elektrogeräte können Strom verbrauchen. Das ist beispielsweise dann der Fall, wenn der Fernseher für die Fernbedienung in Bereitschaft gehalten wird oder wenn der Warmwasserspeicher ständig einen wohltemperierten Vorrat enthält. Auch Anrufbeantworter, Faxgeräte usw., lassen sich nur mit Strom in Bereitschaft halten und tragen so zum Leerlaufverbrauch bei. Mindestens 20,5 Milliarden Kilowattstunden (kWh) gehen in Deutschland jährlich auf das Konto solcher und anderer "Stromfresser" (zum Vergleich: In Berlin werden jährlich ca. 14 Milliarden kWh verbraucht, die damit etwa 1,5 Prozent des Kohlendioxid-Ausstoßes verursachen. Das ist das Ergebnis einer Studie des Ingenieurbüros für Energieberatung, Haustechnik und ökologische Konzepte (ebök). In der Studie nicht berücksichtigt wurden unnötig brennende Lampen, Warmwasserbereitung im Büro oder branchenspezifische Geräte (z. B. Geldschein-Prüfgeräte), so daß der tatsächliche unnütze Stromverbrauch noch höher liegt.

Globus

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Die Norweger stehen beim Wasserverbrauch einsam an der Spitze: Im Land der Fjorde fließen - je Einwohner gerechnet - Z60 Liter des kostbaren Rohstoffs tagtäglich durch Hähne, Duschen und Toilettenspülungen. Ebenfalls großzügig gehen die Italiener mit dem lebenswichtigen Naß um. Sie verwandeln Tag für Tag Z49 Liter Trinkwasser zumeist in Abwasser. Weniger als die Hälfte dieser Wassermenge (1z0 Liter) benötigen die Belgier für ihre täglichen Verrichtungen. Von den in unserer Grafik aufgeführten Nationen gehen sie am sparsamsten mit dem Wasser um. Ihnen dicht auf den Fersen sind die Deutschen, die mit einem täglichen Konsum von 1Z8 Litern pro Kopf ebenfalls zu den sparsamen Wasserverbrauchern in Westeuropa zählen.

Globus